Bonheur au travail : libérons les organisations

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Bonheur au travail : libérons les organisations

Bonheur au travail : libérons les organisations

 

Nous cherchons tous le bonheur. Mais alors si nous passons la plus grande partie de notre vie au travail : pourquoi ne pas parler du bonheur au travail ?

En France, le pourcentage de salariés motivés, qui se lèvent le matin avec le sourire est de 11 %. Les salariés désengagés qui vont au travail pour toucher uniquement leur salaire représentent 58 %. Les 31 % restants sont les salariés tellement malheureux au travail qu’ils viennent chaque jour démontrer leur malheur, voire même détruire le travail des autres.

Notre mouvement LRF propose pour la première fois une nouvelle approche politique du bien-être au travail en proposant des réformes concrètes s’inspirant de la théorie des « entreprises libérées » d’Isaac Getz.

 

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Une organisation hiérarchique étouffante avec toujours plus de contrôles

 

Regardons l’évolution de l’humanité. Au début, les tribus avaient besoin d’une structure sociale et ont créé un chef afin de maintenir la cohésion du groupe. Petit à petit, le monde a grandi et au cours des siècles, le chef a toujours eu pour mission d’être au service du peuple. Quand les grandes organisations industrielles ont été créées, elles ont transformé ce leadership en pyramides hiérarchiques dans lesquelles il n’y avait plus de chef unique mais des séries de chefs, où chaque chef a plus de pouvoir que le précédent.

La plupart de ces concepts hiérarchiques ont été développés à l’origine dans l’armée et ensuite importés dans l’industrie pour pouvoir s’organiser à grande échelle.

« Il fallait gommer les talents et la sensibilité des gens, leur enlever la possibilité de penser à ce qu’ils faisaient pour pouvoir créer ces chaînes de commandement aveugles. » (David Graeber, anthropologue à la London School of Economics)

« Les employés se sont retrouvés coincés à l’intérieur de cette pyramide et ont commencé à étouffer. » (Vineet Nayar, ancien président HCL Technologies)

« En Angleterre à la fin du 18ème siècle, on a mis en place des pointeuses pour contrôler le temps de travail de paysans qui pour la plupart étaient analphabètes. Maintenant, on se retrouve avec la même philosophie et les mêmes méthodes pour des populations qui n’ont rien à voir avec des paysans analphabètes. » (Isaac Getz).

 

Des structures qui n’ont pas évolué depuis l’ère industrielle

 

Aujourd’hui la situation est paradoxale : on demande de plus en plus de performance et de réactivité aux salariés mais les structures dans lesquelles ils sont sensés les exercer, elles, n’ont pas évolué.

« Alors que nous passons de l’ère industrielle à l’ère numérique où les consommateurs sont partout, la valeur et l’innovation sont devenues essentielles. Chaque employé compte et doit créer de la valeur. Aujourd’hui les employés se trouvent étouffés dans une structure pyramidale lourde, où les chefs ne veulent rien lâcher de leur pouvoir. » (Vineet Nayar)

Voilà le débat actuel. Quelle serait la bonne structure ? Comment transformer des organisations vieillissantes en des structures ouvertes et créatives dans lesquelles chaque employé pourra innover et se sentira bien ?

Le problème est générationnel. « Quand vous dînez à la maison avec vos enfants, est-ce que vous leur donnez des ordres et exigez qu’ils obéissent ? Ou bien les relations familiales ont-elles évoluées vers moins d’autorité et plus de collaboration. Aujourd’hui les parents ont plus un rôle de mentor pour aider leurs enfants à faire ce qu’ils veulent. Tout ça n’a plus rien à voir avec le passé. » (Vineet Nayar)

Si les rapports familiaux ont évolué, pourquoi n’y a-t-il aucun changement dans le monde du travail ? « La structure pyramidale est étouffante pour la génération Y car les jeunes d’aujourd’hui sont différents. » Est-ce que les jeunes doivent s’adapter aux anciens modèles d’organisation ou bien faut-il que les entreprises évoluent pour s’adapter à la nouvelle génération ?

Le mouvement citoyen LRF considère que les organisations françaises doivent évoluer vers une culture collaborative et une structure ouverte pour tirer le meilleur des nouvelles générations très innovantes.

 

Bien-être au travail : panorama mondial des meilleures idées

 

Laisser les employés innover, réinventer l’organisation, c’est possible. Quelques rares entreprises ont décidé de secouer le système et d’inventer des modèles alternatifs en bousculant les idées reçues.

La biscuiterie Poult, la fonderie Favi et Chronoflex sont des exemples d’entreprises françaises « libérées ». Ce terme inventé par Isaac Getz décrit une entreprise dans laquelle la majorité des salariés ont la liberté et la responsabilité d’entreprendre toute action ne venant pas de leurs supérieurs, qu’ils pensent être bonne.

Cette libération des organisations s’appliquent également aux services publics avec en Belgique, plusieurs ministères qui ont relevé le défi. Panorama des recettes du succès de ces organisations.

 

Valoriser l’intelligence collective et libérer les énergies créatrices en impliquant les syndicats dans le dialogue collectif

 

Créativité et innovation avec Le Réveil de la France
 

En 1947, William Edwards Deming propose le « lean management », littéralement le « management maigre ». Toyota est l’une des premières entreprises à l’adopter. Le lean repose principalement sur le respect de l’intelligence des salariés en faisant participer tous les acteurs de l’entreprise.

« Les Japonais considèrent que pour résoudre les problèmes sur le terrain, les mieux placées sont les personnes qui sont sur le terrain. Pour résumer : celui qui fait sait » (Isaac Getz).

Ainsi par exemple, en 2006, tout le personnel de l’usine Poult a été rassemblé pour un brainstorming géant. Tous ont été invités à proposer de nouvelles idées quels que soient leurs postes ou leurs positions hiérarchiques. « On nous a demandé comment on voyait l’usine de demain ». Des groupes de travail réguliers ont été mis en place pour poursuivre la réflexion.

En 2008, la crise économique fait vaciller l’établissement nantais de Chronoflex. En janvier 2012, le directeur réunit ses salariés et comme chez Poult, il les invite à se réorganiser eux-mêmes.

Au ministère des Transports belge, plus d’une centaine de salariés ont également participé à des séances de partage et d’ateliers similaires pour faire part de leurs aspirations. « Ils voulaient changer de méthode de management, ne voulaient plus être traités comme des enfants mais comme des personnes autonomes capables de décider et qui ont la confiance de leur patron pour prendre des initiatives. »

Aux Etats-Unis, au début des années 80, la marque Hadley-Davidson s’inspire aussi de la philosophie lean japonaise pour relancer l’entreprise alors en déclin. Elle fait ainsi participer les employés à une grande consultation réunissant les syndicats et les salariés. « Notre plus grand atout c’est le personnel de l’entreprise ».

 

Promouvoir l’amélioration continue et la réduction des gaspillages en étant à l’écoute des idées

 

En Picardie, en 1983, Jean-François Zobrist, figure emblématique des entreprises libérées, reprend la fonderie Favi et avec des idées atypiques, met sur pieds un modèle innovant en adaptant à son entreprise les principes du lean et du kaizen japonais ou amélioration continue – mis en place après la seconde guerre mondiale pour relancer l’industrie japonaise.

Ce sont des actions de progrès mises en place pour améliorer la productivité, l’ergonomie du poste, le bien-être de l’opérateur et la sécurité. « Il y a une boîte à idées à l’entrée de l’usine et tous les mois on récompense les deux meilleures idées par des primes de 1000 et de 500 euros » (ouvrier à Favi).

 

Supprimer les échelons hiérarchiques intermédiaires et donner aux employés un plus grand pouvoir de décision

 

L’ancienne situation de l’usine Poult : « C’était une société très hiérarchisée avec un directeur d’usine, un chef du personnel, des contremaîtres et des chefs de ligne. » (Nicole, opératrice à Poult depuis 30 ans). L’entreprise avait une culture hiérarchique très directive. Il y avait les exécutants : « On était comme des militaires ou des robots. Tu viens, tu fais ce qu’on t’a demandé, ne cherche pas à comprendre » déclare Redouane, opérateur. Et les chefs : « On avait la responsabilité d’une ligne de production et on gérait le personnel, les éventuels conflits, la qualité. » déclare Florent, ancien chef de ligne.

Le changement : « Les échelons intermédiaires passent beaucoup de temps sur du contrôle, du reporting, des vérifications… Nous avons libéré tout ce temps passé à l’encadrement. » Les anciens cadres se sont vus attribués de nouvelles fonctions. « Beaucoup ont basculé dans de l’aide, du support, des ‘techniciens de progrès’, de l’accompagnement des opérateurs » (opérateur).

L’appropriation d’un nouveau pouvoir de décision par les gens du terrain n’était pas évidente. « Au début, beaucoup de gens étaient contre », « C’était plus simple quand on vous donne des ordres finalement ». A présent, toutes les décisions sont prises par des petits groupes représentatifs de l’ensemble de l’entreprise. « Des opérateurs ont donc acquis de nouvelles compétences. » Les décisions d’investissement sont prises par les employés.

Chez Chronoflex, la pyramide hiérarchique est aussi remplacée par des équipes autonomes. A Favi, la hiérarchie est également réduite à sa plus simple expression. En simplifiant la hiérarchie, on gagne en efficacité et on fait des économies.

 

 

Chez Harley-Davidson, tout le processus de décision a aussi été transformé. Le facteur humain devenait le cœur de fonctionnement de l’entreprise. « On a créé un système de cercles de décision pour remplacer les niveaux de la bureaucratie et faire tomber les barrières entre employés, chefs et syndicats » (ancien syndicaliste).

Au début des années 1960, l’américain Bill Gore inventa la philosophie de « gagner de l’argent en s’amusant ». Gore génère aujourd’hui 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires et compte plus de 10 000 salariés dans le monde. Tous les employés sont des « associés » et ont des parts dans cette entreprise. Personne ne doit s’y sentir bridée dans sa créativité. Chaque associé est libre de prendre des initiatives.

Peu de hiérarchie ne veut pas dire anarchie car Gore a imaginé un système de leaders cooptés par leurs équipes, c’est-à-dire désignés par leurs membres. « Le leader existe pour faire travailler ensemble les associés, donner une vision d’ensemble à partir des idées des autres. Il n’est pas là forcément pour décider au final. Très souvent c’est un consensus. »

Comment s’effectue le choix de ces leaders ? Ils émergent naturellement par leurs compétences. Les associés peuvent aussi proposer des leaders potentiels. C’est ainsi que la présidente de Gore a elle-même été choisie par ses collègues en 2005.

 

Supprimer les contrôles de temps de travail et de performances, promouvoir les objectifs individuels et collectifs.

 

Les ouvriers ne sont plus les seuls à étouffer dans ces structures. Ces 30 dernières années, des postes de gestion, de supervision et de contrôle se sont multipliés. Résultat : une modernité désincarnée et un profond mal-être au travail.

Au sein du ministère belge des transports, les groupes de réflexion ont décidé de supprimer les pointages et remplacent les horaires de travail par des objectifs.

« Dans beaucoup d’équipes on contrôlait la présence mais jamais les objectifs. L’absence même d’objectifs est un facteur démotivant pour certaines personnes. Donner des objectifs permet de clarifier ce pourquoi on vient travailler » déclare Laurent Ledoux, président du ministère.

L’écueil à éviter : « Il faut être sûr que les objectifs soient bien définis » afin qu’ils soient accessibles et correspondent à la bonne durée de travail afin de ne pas perdre les acquis sociaux.

« Ce qui est paradoxal, c’est que plus on perd d’argent et plus on contrôle et plus on diminue le nombre d’emplois productifs » déclare Jean-François Zobrist, directeur de Favi. « Il faut revenir au bon sensLa confiance rapporte plus que le contrôle. Le coût du contrôle est devenu tellement pléthorique que les déviances qu’il pourrait y avoir par absence de contrôle ne coûtent rien en regard du contrôle. » A Favi, les contrôles n’existent plus : le leitmotiv est « la confiance ».

 

Favoriser le télétravail pour les organisations qui le permettent

 

Dans le ministère belge de la Sécurité sociale, les 5000 employés ont la possibilité de travailler chez eux jusqu’à 3 jours par semaine. Un système de tchat avec les collègues a été développé.

« Personne n’est obligé de faire du télé-travail, chacun est libre de le faire. Il y a des gens qui vivent seuls et qui préfèrent venir au boulot pour voir des gens ». « Mon temps de travail est respecté même si je travaille à la maison ».

Résultat : les délais de traitements des dossiers sont passés de 18 mois à 4 mois. Le ministère a également fait des économies sur les superficies de bureaux.

 

Créer des équipes responsables à taille humaine pour une émulation positive vers un but commun

 

Les entreprises libérées adoptent une nouvelle organisation avec des équipes autonomes à taille humaine de personnes qui s’entendent bien et se connaissent.

A Gore, les unités de travail ne dépassent jamais 250 personnes ce qui permet à tout le monde de se connaître. « Nous sommes tous collègues, ce qui compte c’est de pouvoir parler à tout le monde ouvertement et sincèrement ».

Libérer signifie aussi responsabiliser. « Dans beaucoup d’organisations, il y a des gens qui travaillent très bien et d’autres qui sont tir-au-flanc. Aujourd’hui l’organisation laisse faire et les collègues aussi. Dans l’organisation libérée, ce n’est plus au chef de le dire. Ce sont les collègues solidaires qui doivent convaincre » (ministère belge).

Que se passe-t-il quand ça ne va pas bien ? « Quand un opérateur arrive en retard, il impacte l’ensemble du travail de l’équipe. Un dialogue s’établit sur le terrain. » (Favi).

Dans le concept d’organisation libérée, la lutte des classes appartient au passé. « Les gens qui travaillent à Favi, ce sont des gens qui veulent plus de libertés et aiment être responsables. Nous devons être flexibles. L’effort collectif est partagé par tous. »

 

Véhiculer les valeurs de l’entreprise par un système de parrainage

 

Bill Gore invente le concept de « sponsors » ou « mentors », associés qui parrainent les nouveaux arrivants pour créer des liens au sein de l’entreprise. Chaque mentor va aider son associé à évoluer indépendamment de son leader. « Si mon filleul a une bonne idée ou invente quelque chose, je vais lui donner les contacts dont il a besoin, lui donner accès à mon propre réseau pour faire avancer son projet ».

 

Aider chaque employé à trouver sa place idéale au sein de l’organisation

 

A Gore, chaque associé doit pouvoir cultiver son projet personnel pour le faire résonner dans la société. Il s’agit du « sweet spot » ou « poste idéal ». Chaque employé doit trouver la place idéale au sein de l’entreprise, à l’intersection entre ce que l’associé aime ou voudrait faire, ses compétences et les besoins de Gore.

« En travaillant à son sweet spot, on peut donner son maximum sans avoir l’impression de travailler, on vient avec plaisir, on s’amuse. On a des associés extrêmement motivés, performants, et qui vont s’épanouir dans l’entreprise » (employé Gore).

 

Un environnement de travail réaménagé favorisant les espaces collaboratifs tout en respectant la vie privée

 

Les vieilles cloisons tombent peu à peu. Les open space sont créés pour faciliter le travail collaboratif. Permettre néanmoins les communications privées. Pour les opérateurs, améliorer l’environnement de travail (propreté, polluants…) et la sécurité des installations.

S’inspirer de la Silicon Valley américaine pour proposer un cadre de travail agréable à tous les salariés avec des salles de sport, des espaces de repos (salons de massage, yoga…).

 

Les directeurs au même niveau que les employés

 

 

« Il faut rester cohérent » : le président s’installe aussi dans les open space avec ses équipes. « L’ego de la hiérarchie qui a besoin de son bureau de 50 m² et de ses preuves externes de pouvoir, c’est le pire ennemi d’une culture basée sur le bonheur au travail » (employé du ministère belge).

« Le plus dur était de faire comprendre cela aux chefs haut placés » (employé à Harley-Davidson).

« Les directeurs sont au même étage que nous. Ils voient réellement ce qu’on fait. Ça permet beaucoup plus de convivialité. » (ministère belge).

« Nous avons besoin de chefs proches des gens. Quand les gens pensent que leurs boss ne sont pas des bons entraîneurs, qu’ils ne reconnaissent pas les compétences de leurs équipes, nous les virons » (président de la sécu belge).

 

Un système de rémunération innovant avec un partage équitable des bénéfices de l’entreprise vers tous les employés et un bonus à la réussite collective

 

Comment faire pour partager l’argent généré par l’effort commun ? « On nous a demandé : comment aimeriez-vous être rémunérés ? On a demandé à tout le monde de donner ses idées » (employé de Chronoflex).

Les employés décident donc de se rémunérer par un bonus individuel sur leur travail et un bonus lié à la réussite de leur équipe. « Chacun a un intérêt jouer sur l’individuel mais aussi à contribuer à la performance collective ».

Une prime de rentabilité fut également mise en place : 15 % de la marge est répartie à parts égales entre tous les salariés de l’entreprise. C’est bénéfique pour les salariés et pour l’entreprise » déclare une employée de l’entreprise nantaise.

Un salaire respectable, un sentiment d’ascension sociale et de reconnaissance : serait-ce ça le bonheur au travail ?

 

 

« L’argent est un facteur de reconnaissance, sert à montrer qu’on est équitable. L’erreur est de croire que les gens ne travaillent que pour l’argent. Les gens sont malheureux quand ils ne trouvent aucun sens à leur travail. Les gens sont heureux quand on leur donne un but, une liberté de choix et quand ils sont maîtres de leurs destins » (Vinaat Nayar).

« L’argent motive les gens seulement au début. Ce qui motive, c’est de travailler dans le respect, la confiance, de faire des choses qui les élèvent et qu’ils font avec d’autres gens. C’est un sentiment de fraternité » (président de la Sécurité sociale belge).

 

Ce que Le Réveil de la France propose

 

esprit d'équipe et bonheur au travail avec LRF

La crise actuelle que traverse la France n’est-elle pas une crise de confiance ? De confiance envers les politiques et une partie des dirigeants des entreprises ? Et s’il existait une solution aux plans de licenciement, plans sociaux et mouvements de grèves ?

Face à la concurrence internationale, la France doit faire la différence sur les facteurs de motivation au travail et l’émulation collective pour rattraper son retard et faire évoluer ses organisations.

Attirées par le succès des méthodes japonaises, beaucoup d’entreprises françaises ont détourné les fondamentaux du lean et du kaizen en y ajoutant une hiérarchie de postes non productifs qu’ils contrôlent. Le lean a rajouté beaucoup de bureaucratie et les employés subissent alors une pression forte dans un environnement déshumanisé. « Le salarié n’est plus qu’un objectif. »

Le Réveil de la France propose donc de revenir aux fondamentaux du lean et du kaizen, en les mêlant aux bonnes pratiques de libération des organisations vues précédemment et en faisant l’humain le cœur de la société, en restaurant au citoyen son pouvoir de décision au sein de notre démocratie et en faisant davantage confiance à ceux qui font. Notre devise : « L’essentiel c’est l’humain ».

LRF souhaite promouvoir à grande échelle ces bonnes pratiques afin d’accroître le bien-être au travail de tous les employés français, salariés, indépendants comme fonctionnaires.

Nous appliquerons ces méthodes à l’Etat français, dont l’organisation hiérarchique est devenue trop lourde et complexe avec le célèbre « millefeuille administratif » constitué des ministères, régions, départements, communautés d’agglomérations, communautés de communes,  communes… De même, face à des administrations publiques mal gérées, nous impliquerons davantage les fonctionnaires français dans les décisions afin de réduire les gaspillages et optimiser leurs gestions.

Une Française que nous avons rencontrée déclarait qu’« avoir un emploi à vie dans la Fonction publique n’est pas synonyme de poste à vie. Beaucoup de fonctionnaires sont mutés sur des postes non valorisants, sans objectifs et sans vision globale de l’utilité du poste et perdent alors toute notion de bonheur au travail ».

En libérant le travail, LRF trouve une solution innovante où chaque Français aura davantage de flexibilité, ne sera plus contrôlé par des postes non productifs qui encadrent, contrôlent et étouffent les employés et ne verra plus bridée sa créativité par une hiérarchie devenue trop importante.

En définissant des objectifs individuels et collectifs, LRF redonne un sens global et un but, une stratégie à long-terme aux employés français, pour la plupart démotivés.

En libérant la parole, LRF insuffle un élan créatif et innovant pour relancer l’économie française. Les Français proposeront de nouvelles innovations révolutionnaires pour améliorer les produits, en créer de nouveaux, imaginer les Facebook et Google de demain et générer de nombreux emplois.

La connaissance de la réalité du monde de l’entreprise et l’approche participative innovante des fondateurs de LRF apportent un regard nouveau sur la société française et une empathie essentielle. « Avoir mal aux autres » disait Jacques Brel d’où la nécessité d’être proche des gens pour connaître leurs préoccupations et ne pas être déconnecté de la réalité.

Dans les commentaires, nous vous invitons à partager vos expériences sur le bonheur au travail dans vos organisations respectives et à nous donner vos idées.

 

Sources

 

Le bonheur au travail – Arte

http://www.petite-entreprise.net/P-2176-83-G1-la-gestion-de-stock-a-flux-tendu.html

http://www.laurenthausermann.com/blog/raisons-succes-createurs-gore-tex

http://www.changerletravail.fr/wl-gore-lentreprise-libre-et-sans-chefs


A propos de l'auteur

Nicolas Taupin

Président du think tank Le Réveil de la France

5 commentaires

Benoît

14 décembre 2016 à 6:37

Dans mon travail, on ne me donne aucune date limite à laquelle je dois rendre mon rapport. Ainsi je me dis que si je n’ai pas fini cette semaine, je finirai la semaine suivante. Je trouve ça dommage car je suis moins motivé et je n’avance pas.

Maxime

15 novembre 2016 à 3:05

Dans notre vie personnelle, nous faisons tous des choix, nous prenons des décisions sur le long terme que nous assumons et qui nous font grandir, que ce soit pour l’achat d’une maison ou la souscription d’un prêt bancaire par exemple. Alors, pourquoi ne pas accepter cette marque de confiance et les responsabilités dans le monde professionnel simplement par peur du changement ?

Il ne faut pas réfléchir en termes de timing horaire mais en termes de conscience professionnelle et de participation au bon fonctionnement de l’organisation dans sa globalité. Ce qui importe c’est le bien-être au travail. Si je me lève le matin, que je suis content de ce que je fais au travail et content de retrouver mes collègues, forcément je vais passer du temps en entreprise sans même m’en rendre compte. Je ne serai pas là à calculer si j’ai fait 15 minutes en trop ou en moins.

Laurence

27 janvier 2016 à 9:25

Bravo pour cet article très complet sur le bien être au travail.
Je suis ahurie par le très faible taux de personnes heureuses dans leur travail.
Ils ne représentent que 11 % . Comment peuvent vivre au quotidien les 61 % de salariés malheureux qui doivent passer 40 ans de leur vie à vivre dans une entreprise ou faire un métier qui ne leur plaisent pas ?

Sur le fond je partage l’ensemble des idées proposées : plus de plaisir au travail via plus de responsabilités, moins de contrôle comme le pointage, moins de hiérarchie pesante… Veiller également à éviter les open space mal-conçus qui ne laissent que très peu d’espace privé. Tous les collègues partagent les coups de fils qui ne les concernent pas. Idem pour les rendez-vous qui empêchent de se concentrer. Regardez des exemples d’open space modernes et conviviaux avec des espaces privés pour téléphoner, des parois en verre flouté pour ne pas voir la personne en face de soi…

Pierre-Alain

24 janvier 2016 à 11:40

Certains pays sont en avance sur ces systèmes de management (suède, états-unis…) et quelques entreprises de ces pays ont même intégré de nouveaux postes au sein de leurs directions comme la responsabilité de directeur du bonheur (chief of happiness).

Je suis convaincu que cela arrivera en France notamment grâce à LRF 😉 et aux générations Y et Z.
L’entreprise libérée va également faire partie intégrante de ma thèse de doctorat.

Fabien

24 janvier 2016 à 10:40

Bonsoir, je travaille depuis près d’un an dans un grand groupe français de plus de 10 000 personnes et j’ai plein d’idées pour repenser l’entreprise. Malheureusement j’ai le sentiment de ne jamais être écouté. J’ai adressé mes idées aux syndicats mais la hiérarchie est tellement importante qu’on s’y perd. Coté ambiance au travail, j’ai l’impression que nous ne sommes pas trop mal. Tous les midis, sur notre site de production, on peut pratiquer différents sports. Par contre, il y aurait encore des efforts à faire pour les contrôles où je dois pointer 4 fois par jour…

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